Arbejdskultur

Kundecase

Humøret og produktionen i virksomheden er oplevet godt og stabilt. Det har det været en pæn tid, men i horisonten lurer udfordringerne. Dette ved den øverste ledelse godt, og de ved også til en vis grad, hvori udfordringerne består. Kort fortalt bliver konkurrenceevnen mere og mere udfordret. Dette sker dels i form af lavere lønninger i udlandet, dels at konkurrenter her i landet også bliver dygtigere og dygtigere. Ydermere synes innovationen af produkter i virksomheden at være stagnerende.

Arbejdskulturen i virksomheden

I arbejdskulturen syntes der at være indsneget sig en accept og tilfredshed med denne tilstand, både på det individuelle og kollektive plan. Den kollektive bevidsthed synes ikke at indeholde en forståelse for nødvendigheden af proaktive indsatser. ’Det går jo meget godt’. Den øverste ledelse blev, via os, overbevist om, at der sandsynligvis blev et større og større gab mellem den forretningsmodel der var udarbejdet og den arbejdskultur der stille og roligt havde udviklet sig, og som faktisk påvirkede konkurrenceevnen negativt. Det blev af den øverste ledelse bestemt, at de variabler der indgår i nedenstående model, skulle synliggøres i omfang og effekt, førend der blev besluttet hvilke tiltage der skulle iværksættes. Den model vi her benyttede, er en videreudvikling af den model fra DTU som stammer fra Lægård og Vest. De har begået bestselleren ’Strategi i vindervirksomheder’. Dermed blev der sat gang i et større analysearbejde. Dele af analysen foretog virksomheden selv via deres HR-afdeling, andre dele blev foretaget i AMO-regi hos AMR/TR funktionerne. Endelig foretog vi især en overordnet afdækning af mål/målsætninger og hvorledes forankringen kunne foretages. Da det blev synligt hvorledes arbejdskulturen var sammensat og fungerede, kunne der via den ovenstående ambitionsplan skabes et billede af, hvor virksomheden er i dag og hvor virksomheden ønskede at være i overmorgen. Alle enheder blev i virksomheden blev derefter involveret i udarbejdelsen af en aktivitetsplan. Denne plan skulle indeholde alle de ønskede aktiviteter der skulle til, for at virksomheden kunne begynde at skabe en fremdrift henimod det ønskede mål. Derefter blev der nedsat et hurtigt arbejdende udvalg, som alene havde til formål at prioritere og selektere alle de opsatte ønskede aktiviteter.

Resultatet

Det udkomne resultat kunne ret hurtigt omsættes i en tids- og aktivitetsplan (Projekt Innovation), som med en horisont over det næste 1½ år ville komme til at inddrage alle ansatte i virksomheden i en udviklings- og uddannelsesplan. Udviklingen består i en mere individuelt orienteret indsats, som tager sit omdrejningspunkt i den enkelte medarbejder og dennes styrker/udfordringer, mens uddannelsen har omdrejnings i workshops og team-orienterede øvelser. Alle elementer i tids- og aktivitetsplanen er holdt op imod at kunne bidrage effektivt ind i den ønskede innovation.

Vi startede med den øverste ledelse.

De fik til opgave, via en række workshops, at designe hvorledes ledergruppen skulle agere som rollemodeller ind i den besluttede strategi omkring Projekt Innovation. Herunder at identificere barrierer og smartmål for opfyldelsen af de ændrede adfærdsmønstre. Sluttelig skulle de afgøre på hvilken måde og form, selve forankringen af Projekt Innovation, dels i ledergruppen og dels i organisationen, skulle forløbe over de næste 1½ år.

Chef- og mellemledergruppen fik, via en række workshops og individuelle sparringer/coachinger, opdraget at udarbejde en operativ tids- og aktivitetsplan til styring af forankringen i organisationen, samt forholde sig overfor den forventede modstand, der uvilkårligt ville opstå i organisationen, som følge af denne større forandring. Især defineringen og håndteringen af modstand gav deltagerne indsigt og forståelse for, hvilke redskaber der med fordel kunne trænes og tages i brug.

Gruppe- og teamledere deltog i en række seminarer og workshops i indføringen af Projekt Innovation. Dette skabte dialoger omkring, hvilke udfordringer de oplevede som følge af den ændrede adfærd i øverste ledelse og chef-/mellemledergruppen. Herunder trænede de at sætte mere præcise beskrivelser på den faktiske modstand de mødte i deres dagligdag, hvilken støtte de havde brug for fra deres nærmeste leder, samt hvilke kollegiale aftaler der kunne indgås, med henblik på at skabe et funktionelt netværk til håndtering af dagligdags sparring omkring udfordringerne.

Endelig medvirkede medarbejderne, der via en række fælles workshops og møder, blev introduceret til Projekt Innovation, samt fik lejlighed til, sammen med deres nærmeste ledere, at drøfte situationen og hvorledes de tilførte ekstra forventninger blev oplevet. Den øverste ledelse sikrede via fokus og commitment, at der regelmæssigt var status og opfølgning på projektet igennem det næste 1½ år.

Resultatet: Den øverste ledelse har udtrykt taknemlighed for at være blevet udfordret. De udtrykker at virksomheden i dag står langt mere agilt og klar til fremtiden end de tidligere har gjort. De tilskriver en struktureret fokusering som værende en af hovedårsagerne til resultatet. De har indtil videre valgt at være anonyme, og har dog indvilliget i, at deres historie er fortalt som ovenstående.